查看详情>> 曾经听到过一个真实的故事，一位保险行业出身的销售培训师，在一次大型会议上进行分享，讲得激情澎湃，生动深刻。深深地打动了在座的一位某大型设备企业的副总。课后该副总找到这位优秀的讲师，诉说了企业在销售管理中存在的困难，因为一直没有找到一位合适的销售部经理，所以销售工作一直由他这位副总代管，自己也比较累，管理也没有太大起色。听到这位培训师的课便有相见恨晚的感觉，经过沟通后便盛情邀请该培训师到企业任销售部经理，该培训师也感觉遇到了伯乐，正想找个平台大展身手，于是就顺利的接受了邀请。 接下来事情的发展却出乎两个人的预料。在该培训师的努力下，不到半年时间，企业的销售业绩不但没有增长，反而大幅下滑，部门的骨干员工接连递交辞呈，再两个月下来，他这个还没坐热板凳的销售部经理也迫于各方面的巨大压力而最终选择了离开。 为什么会出现这种尴尬的局面呢？原来，因为保险行业出身，该培训师做的、学的、讲的都深受所从事行业的影响，到职后也是按照保险行业的销售模式来管理和要求部门员工。却不知，他现在所服务的大型设备企业属于工业品行业，与保险及快消品行业的销售模式截然不同，当然对销售管理的要求也不同。所以他的工作方法依然是每天晨夕会、每日业绩考核、注重激励打鸡血，这套方法不但对销售没有帮助，还会产生严重的负面影响。到头来他被迫离开也是必然的了。 执行理论的核心有三个流程：战略流程、人员流程和运营流程。人员流程就是要任用合适的人，也是三个流程中的核心，因为所有工作最终都必须要人来完成，如果一个岗位被不合适的人霸占着，执行就会出现严重的问题。像前面提到的保险培训师，显然无法胜任工业品行业的销售部经理这个岗位，最终结果页证明了这一点。渠道销售特别是工业品、汽车等大额产品的渠道销售同样也有着与快消品截然不同的管理方法，对销售人员也有着更高的素质要求。下面是要成为优秀的渠道销售人员必须具备的六大素质： 一、注重长期共赢，而非单一成交技巧。渠道销售人员要从内心树立与经销商长期合作共赢的理念，共赢是长期合作的基础。消费品行业往往只注重短期单一订单的成交，即如何搞定客户，其销售人员学习的也多是成交技巧，这种成交的结果往往会导致卖方赢买方输的结果，用在渠道销售将会严重损害合作关系，也会引起对方的报复。 二、注重服务，不要推卸责任。工业品、汽车等大额产品在订单处理、库存管理、销售流程、交验货、金融支持及售后服务等环节上相比一般消费品有更高的要求。订单只是双方合作的开始，要想长期合作必须做好服务工作，能够多站在经销商的立场和角度去思考问题，帮助其提升管理能力、销售能力，当合作中出现问题时，积极面对、主动沟通，寻找最佳解决方案，千万不能逃避问题。 三、注重客户关系的管理，不要没有条理。把你所负责的经销商按照科学的标准进行分类，不同类别的经销商适用不同的管理策略。如A类经销商在拜访、支持、考核等方面的要求要高于B类 和C类，当然作为回报A类经销商也会为你带来更大的效益。 四、注重管理与考核，不能放羊式销售。长期合作的经销商与厂家之间往往存在着更为复杂的利益交叉关系。如铺货、金融支持、区域授权或独家经销等。在做好服务的同时，要对经销商进行规范的日常管理与考核。当经销商的经营或财务出现问题时，要有及时的预警机制，发现后尽量帮助经销商采取相应措施进行整改。 五、注重团队合作，不要个人英雄主义。厂商合作是一个长期的过程，也需要多层次的接触。要想做好渠道销售，必须学会协调资源、借力打力的本领。要充分利用领导资源，遇到你的能力和影响到达不了的区域，要学会让更高级别的人来帮你。同时，渠道销售也需要同级部门和同事的配合，也要学会同级沟通，取得他们的支持。 六、注重整体市场发展，不要一叶障目。对自己负责的经销商要有整体的布局，也要有资源储备。渠道管理中的权力有奖赏、强制、专长、合法及感召权，要注重双方权力的平衡。汽车行业近期集中出现的厂商关系恶化，经销商自发组织起来要求得到更好的待遇便是厂家使用渠道权力不当，强制权过多导致。

查看详情>> 中国的市场经济已经历了三十余年，营销渠道的建立及管理也有了近三十年的变革发展与沉淀。俗话说“三十年河东，三十年河西”,国内众多行业的营销渠道模式及管理工作也遇到了前所未有的挑战，有的甚至困难重重、进退维艰。加上电子商务的风起云涌，很多人更是被冲击的一头雾水，满眼迷茫：昨日的渠道为王，今天成了死路一条？是否渠道共赢真的只是一个无法实现的梦想？ 首先，渠道的存在是因为渠道中的中间商作为中介可以起到简化制造商和终端用户搜寻对方的成本，还可以调节供需双方对产品种类的需求差异，使制造商相对于直销模式交易常规化，进而减少交易次数，使得交易成本得以保持在合理的低水平。 其次，我们主要从渠道设计与渠道实施两个方面来研究渠道的管理。渠道设计是基础，是决定渠道模式变革的根本，渠道实施主要围绕着既定渠道来进行，重在管理。从某种意义上来说，渠道设计偏重对技术标准的操作，渠道实施则偏重艺术性的管理与协调。一个好的渠道设计出来后，需要有高水平的管理来实施，一个好的渠道管理也可以适当掩盖渠道设计或现存渠道体制的瑕疵，但对根本性的缺陷却无能为力。 再者，渠道共赢并不是平均分配，而是根据各渠道成员的贡献来分配利润，具体贡献可以用渠道流及渠道效率分析工具来测算。这是物质利益的分配，其实渠道共赢还有一层含义，就是不能只有物质利益分配的公平，还要有管理上的公平合理，这主要是五种渠道权力的合理运用及对渠道冲突的有效管理等。 接下来，我们看渠道合作的类型。根据渠道成员间的相互承诺的程度，大致可以分为四种类型：交易型、管理型、特许经营和纵向一体化。 1、交易型 该类型的渠道成员间基本上没有承诺关系，当然也不存在长期共赢的合作基础。他们只是把每一次合作看作单纯的买卖交易，只为实现自身的利益最大化，而不去考虑对方。例如广东有很多规模实力很小的电子产品制造商，甚至没有专门的营销队伍，他们在跟经销商合作时就不会考虑太多。还有商用车的二级经销商在跟一级经销商合作时也是这种情况。 2、管理型 该种类型最为普遍，绝大多数行业都在采用这种模式。该模式的渠道成员间有较高的承诺关系，有较为一致的经营目标和共同利益，但这种类型的渠道成员中有一方处于强势地位，称之为渠道首领，其客观上在管理与支配渠道，主观上也有着强烈的控制渠道的野心。如家电渠道里的苏宁、国美，消费品渠道中的家乐福、沃尔玛等便是渠道首领。 3、特许经营 该类型也非常普遍，而且和管理型在很大程度上非常类似。其区别在于：特许经营的受许人要放弃自己的身份和形象标识等，而以特许经营受权人的身份、形象标识等进行经营活动。特许经营模式广泛存在于餐饮、酒店、汽车及服务等行业。如肯德基、麦当劳的连锁加盟，快捷酒店的连锁加盟，汽车4S店的经营等。 4、纵向一体化 该类型包括前向一体化和后向一体化两种方式，指渠道成员扩大原有经营范围：生产厂自建或兼并经销渠道；经销商自建或兼并生产厂。纵向一体化因上下游之间存在产权关系，所以其承诺关系最高，最为稳定。 综上所述进行分析，要实现渠道共赢有三个途径： 1、建立纵向一体化的渠道模式，这是从制度上可以保证渠道共赢的方法。但该模式对企业实力、管理者的眼光等有较高的要求，而且要根据市场潜力、产品定位、消费者分布等具体情况进行考量。运用该模式比较成功的如格力与其各地分公司（经销商）的关系。 2、在管理型和特许经营模式下，如要达到渠道共赢需提升作为渠道首领的渠道成员的管理水平。渠道首领作为渠道管理者要善于使用非强制权力影响策略，如请求策略、建议策略等，而要慎重使用强制权力影响策略，如威胁策略、许诺策略及法律策略等。要从共同目标出发，站在对方的立场上，关注对方的感受，或与渠道成员结成战略联盟。如卡特彼勒与其全球分销商超过三十年的稳定合作关系的建立，体现了其高超的渠道管理控制水平。 3、在管理型和特许经营模式下，渠道首领总是倾向于运用自己的优势地位及权利来压榨弱小的一方，如家乐福等大卖场对成为其供应商规定了各种不平等的条件。但地位的不平衡并不会长期存在，弱小的一方会进行抗争，特别是其利益严重受损时，强势的一方将进行让步，最终双方达成一致的妥协，这时渠道关系可以实现阶段性的共赢。如汽车厂家对经销商长期的不平等政策及压库行为导致了经销商的经营出现了严重的亏损，进而经销商联合起来组成一个组织与厂家对话，进行抗议，甚至退网，厂家就会根据情况进行相应的让步来缓和紧张的渠道关系。微博：@营销讲师吴昌鸿 转发请注明作者

查看详情>> 据新周刊，曲向东将“玄奘之路”定义为中国企业家的高端户外体验之旅和心灵励志品牌，其实，它更像是曲向东和企业家之间“施虐”与“受虐”的一场商业游戏。 1300多年前，玄奘从西安出发，一路向西，经甘肃瓜州、新疆吐鲁番、吉尔吉斯斯坦、阿富汗、巴基斯坦，历经艰险，最终抵达印度那烂陀寺，求取真经。 甘肃和新疆交界的莫贺延碛戈壁，史称“八百里流沙”，玄奘在此地经历追杀、背弃、迷路、彷徨和生死，他在五天四夜里滴水未进几近殒绝，立誓：“宁可就西而死，岂能归东而生。” 1300多年后，来自新加坡、中国大陆和台湾的23所商学院的700名EMBA队员，在5月冒着风沙和烈日，从塔尔寺出发，经锁阳城、六工城、疏勒河、白墩子、红柳河，徒步穿越112公里，最终抵达小南湖佛寺。 这群身家不菲的企业家们，交上一两万元的参赛费，身穿KAILAS户外衣裤、康纶航天内衣、新百伦跑鞋和OR防沙鞋套，背负着水袋、GPS、对讲机，大口喝着红牛饮料，啃着白馍、甜瓜和牛肉干，在四天三夜里，气喘吁吁走过小雅丹、小沙漠、砾石戈壁、盐碱地、丘陵、山地和耕地，中间有人几近昏厥，有人脚底磨出十余个水泡，他们获得的回报是，可以在中途脱得只剩裤衩，跳进河里泼湿女队员，拍打着“戈友”称兄道弟，在终点猛喝冰镇啤酒，热吻穿着热裤等待自己的女人。 一位企业家怒气冲冲质问曲向东：为什么要让我们来受这种苦? 这就是“玄奘之路”商学院戈壁挑战赛，它的发起人是前央视主持人曲向东，从2006年至今，赛事已举办了8届，参赛企业家4000余人。 2005年那会儿，曲向东还在央视，主持策划“玄奘之路”——“中印友好年”大型文化交流活动。当年10月，曲向东组织王石、刘东明、周国平、王文斌、王小丫等人在瓜州戈壁体验徒步。北大光华管理学院院长张维迎和长江商学院副院长齐大庆建议：玄奘之路也许可以做成一个商学院挑战赛。曲向东一点就通，坚持到了现在。 曲向东将“玄奘之路”定义为中国企业家的高端户外体验之旅和心灵励志品牌，其实，它更像是曲向东和企业家之间“施虐”与“受虐”的一场商业游戏。“一群傻子，花钱买罪受。”一个当地牧民手执羊鞭，望着这群从世界各地跑来找罪受的蒙面人，一脸茫然。 出发的前一天，曲向东在敦煌雷音寺后面的一个大棚里“点将”，台下，各大商学院的EMBA学员喝完红牛后，满脸红光，举高红旗，尖声呐喊，曲向东分享了一个哲理小故事：“生存就是你在不在，生活就是你好不好。”同时，他还委婉地列举了一下马拉松等极限赛事的死亡率。 无人的戈壁并不是高尔夫球场，这里并不舒坦，充满了危险。在112公里的艰难行进中，他们会面临中暑、晒伤、擦伤、扭伤、拉伤、骨折、心脏骤停、被狗咬、被蛇咬的一系列风险。 2012年2月，中欧国际工商学院EMBA09级北京班校友、37岁的企业家刘文参加戈壁挑战选拔赛时，在离终点200米处昏厥，抢救无效死亡。 2011年5月16日的傍晚，一场罕见的黑沙暴一分钟之内席卷营地，刚搭好的数顶帐篷被刮到了三公里之外。一位企业家怒气冲冲闯入指挥大营的帐篷，冲曲向东说，为什么要让我们来受这种苦?曲向东淡定地应答，戈壁本来就很苦。每一年，曲向东都会听到北京、陕西、山东、广东、四川腔的抱怨，每一年，都会有男子汉蹲在地上，像个孩子一样嚎啕大哭。 商学院戈壁挑战赛、戈壁成人礼和刀锋领导力自主实践训练营是曲向东手中的三张牌，第一张赚EMBA学员的钱，第二张赚企业家十三四岁孩子的钱，第三张赚企业团队的钱。而他手中的第四张牌是公益牌：玄奘之路公益基金、玄奘之路志愿救援队和志愿支教队。 玩完了戈壁，曲向东还时不时巧妙地向企业家们推介着南北极破冰之旅，那是一场更为昂贵的旅行。 “城市中，人很近，心很远;戈壁中，人很远，但心很近。” 第八次戈壁挑战，长江商学院、中欧国际工商学院、上海交通大学安泰经济与管理学院以9到10小时不等的总赛时分列前三。17所院校因全体完赛获得象征团队精神的“沙克尔顿奖”，北大光华管理学院和台湾大学管理学院并获由媒体团评出的“风范团队奖”。 比赛结束当晚有个戈壁音乐节，瓜州县领导上台发言，从玄奘、“草圣”张芝扯到瓜州蜜瓜、西部文化和陇上药材，并希望企业家们通过走瓜州、知瓜州、想瓜州、结善缘、撒爱心，直到齐秦、齐豫、赵传上场放歌，高潮才真正来临。 “走过茫茫戈壁，都是姐妹兄弟”是曲向东的口头禅，他的目标客户是来自创业型中小企业的老板，他们很多是行业隐形冠军，正面临人生的瓶颈和突破口，有一种焦虑感。通过徒步戈壁，可以为他们提供一段寻找人生意义的过程。 “城市中，人和人很近，但心是远的;戈壁中，人和人可能很远，但心是近的。你会发现，在戈壁上，同样是个世界，却是个人与自然和谐交融，人与人真诚相处的完美世界。”第一届戈壁挑战赛队员于淼认为。 “走在戈壁大漠的深处，你才能体会到城市中难以找寻的真善美。”青岛暖倍儿服饰有限公司创始人、长江商学院第七届戈壁挑战赛A队队长税新表示。 走在戈壁上，没了身份之别，这里没有豪车，没有海天盛宴，人们回归到原始状态，通过最原始的步行行进，大家穿着裤衩，躺在帐篷里扎脚上的水泡，蹲在临时刨好的粪坑里问好，和队友挤在一顶只有两平米的帐篷里数星星，许多人走着走着就成了莫逆之交，曲向东开玩笑：“走完戈壁之后，原来不想结婚的结婚了，不想离婚的离婚了。原来不敢创业的创业了。原来不敢跳槽的跳槽了”。 四天三夜煎熬后的新生，这种感觉有时甚至会超过财富带来的快感。因为每一个人都想赢，得失心太重有时也会在竞争对手间产生恩怨。 一个好的效应是，因为戈壁挑战，各大商学院都组建了自己的户外俱乐部，这群三四十岁忙于应酬、多年不锻炼的老板们爱上了运动，并通过聘请专业教练开始体能训练，玩上了登山、越野跑、马拉松和铁人三项。 “戈八完赛一个星期，从原始粗犷的茫茫戈壁回到灯红酒绿的繁华都市，开始怀念戈壁滩上的简单、纯朴。在戈壁上每个人的脸上都会展现发自内心的纯真笑容，这在现在都市中是稀有的!”队员“一叶一沙丘”回城后感慨。

查看详情>> 所有了解免费业务模式的都知道漏斗定律。在刚开始都要获得尽可能多的用户冲进排行榜，之后在保留率和运营阶段对玩家进行最大化的取利。 但这是我们应该使用的模式吗? 咨询师Nicholas Lovell认为，我们应该把漏斗倒置过来。 “下图中的金字塔就是按照漏斗定律的原理反过来制成的，但开发商们的挑战并不是尽可能多的从‘鲸鱼用户’那里取利，也不是竭力让‘超级粉丝’(即鲸鱼用户)们满意”，他说。“这个道理很简单，不过这对免费游戏的策划有着一定程度的影响”。 金字塔原理 在对金字塔进行解释的时候，Lovell认为，开发商需要一个足够大的用户群才能够维持游戏的正常运作，他们才是决定游戏核心玩法的人群。虽然他们可能不会花钱在游戏中，但这是最重要的游戏人群。 金字塔的第二层就是保留率功能，这个阶段里，开发商们需要尝试各种方法让玩家们经常回到游戏中来，而且，这个阶段的盈利也几乎没有，但会出现参与度比较高的玩家群。 最后一个阶段才是培养“超级粉丝”(即鲸鱼用户)，这也是免费模式挣钱的开始。超级粉丝会在游戏中花钱，但前提是你要有大量的核心玩家，足够的高参与度玩家才能够最终挣到足够多的钱。 因此，他认为，这个金字塔对开发商们的提示就是，尽可能建立完整的游戏社区，而不是专注于如何从一小部分玩家手中取利，大多数玩家才是开发商最应该注意的。正是有了底部支撑，你游戏的赚钱金字塔才可能堆的更高。

查看详情>> 诺基亚曾经一度是手机行业的王者，其最辉煌的时候市值高达1100亿欧元，而出售给微软的价格为55亿欧元。一个手机王者为什么最终却廉价的成为了微软的附属品？ 1. 没有抓住消费趋势，最终被后来的苹果三星等全面超越。在功能手机时代，诺基亚是当之无愧的王者，那个时候功能手机的消费趋势是由诺基亚在引领。但是随着互联网的迅速发展，消费者对于手机的需求已经不是简单的满足在通话、短信等层面，而变成了随时随地的娱乐和互联网应用。一直到最近要推出的4100万拍照神器 Lumia 1020，诺基亚固守功能，没有真正的抓住消费者在移动互联网时代的智能化的消费趋势，导致其在产品的创新方向上远远落后竞争对手。2007年iPhone来了，紧接着Android手机来了，三星、HTC来了，这些手机依托于新的软件系统，已经不再主打基础功能，而是娱乐和应用。 启示：作为行业的领导品牌，不能挖掘消费需求，引领消费趋势，重新定义产品，不能带给消费者产品的创新体验，将可能被后来者反向颠覆。 2. 对市场的变革反应迟钝，过于沉溺于过去的辉煌。尽管有苹果等后来者的冲击，但是诺基亚曾经在一段时间内，一直坐拥全球手机老大的位置，俯视众手机厂商，正如诺基亚N9上市的时候所主张的那样：“不跟随”，对于手机行业的市场变革缺乏便捷的反应，过于沉迷于过去的辉煌，最终走向没落。 启示：领导品牌，一定不能忽视和漠视破坏者和颠覆者的创新，当新的竞争对手进来改写了行业的创新规则的时候，作为领导品牌，一定要想办法跑到对手的前面，而不是坐而观望，或者视而不见。 3. 专利和新技术不能及时进行消费者转化。苹果乔布斯曾经说过，苹果的核心不是技术，而是技术与人文的结合。只有新技术和消费者需求真正融合的时候，才能产生创新的产品。诺基亚前高级经理Juhani Risku 写了一本书，叫做《Uusi Nokia》(新诺基亚)，书中，他对于诺基亚的改革提出了自己的观点，他认为，诺基亚不缺乏技术和研究，缺乏的是把技术转化为商业的能力。早在2004年，诺基亚就开发出触控技术，甚至包括3D技术，诺基亚2010年研发费用是苹果的4倍以上，但是，这些专利并没有实现满足消费需求的转化。如今，微软花很少的代价就将这些专利纳入囊中。 启示：一个公司在技术上要保持领先，不是拥有多少领先的专利，而是这些专利如何转化为产品创新的元素，或者如何转化为消费者需要的东西。专利不仅仅是建立竞争壁垒，更是制定行业标准的武器。 4. 战略摇摆，举棋不定，错失良机。当手机市场中安卓阵营已经占据很大的市场份额的时候，诺基亚依然固守塞班系统，紧接着诺基亚为了应对，决定与英特尔开发Megoo系统，坚决摒弃谷歌的安卓，然后，又加入微软的手机操作系统。在战略摇摆的过程中，安卓阵营等竞争对手抓住了机会，蚕食诺基亚的市场，而Windows Phone生态却又迟迟落后于其他系统，最后导致诺基亚落得独木难支，而被微软“抄底”。 启示：当竞争对手已经形成了完整的产业生态的时候，领军者需要考虑，自己能不能自己迅速构建生态，如果不能快速构建出自己的生态系统，那就应该开放的和别人合作，放弃安卓系统而固守不成熟的Windows Phone，是导致诺基亚跌出第一手机阵营的核心原因。 5. 品牌老化，缺乏时尚感，慢慢失去想象力。诺基亚曾经依靠经典款直板机以及贪吃蛇游戏等等走遍天下，但是被苹果触屏手机改变的消费者，消费需求发生巨大变化，希望拥有最新款最炫目的手机，噱头和创新故事才是消费者购买手机的核心驱动力，因此，手机已经成为一种时尚产品而不仅仅是个功能产品，三星的崛起，会被消费者认为是创新者而追随，诺基亚的品牌由于产品的陈旧而慢慢老化，最终被消费者放弃。 启示：品牌要能够引领市场，必须有足够的时尚感，不能站在时尚产业的角度思考消费者和产品创新，很容易被后来者颠覆。 6.只专注单个产品创新，而未能在生态系统上创新。智能手机的争夺，已经不在于手机质量的比拼，更多的较量体现在操作平台和应用方面，而埃洛普领导下的诺基亚，把翻身机会寄托在搭载Windows Phone的几款精美手机上，而并没有真正的在如何建立更多开发者的生态系统，满足消费者个性化的应用软件的需求，好不容易推出Lumia，但是后台的应用平台并没有带给消费者比安卓和苹果更好的体验，平庸的体验难以短期起死回生。 启示：做一个功能性产品并不难，难的是如何整合更多产业链的资源，形成一个有机的生态系统，生产产品是战术，生态系统的构建是战略，两者匹配才能成功。 7. 仅仅改良，仅仅满足需求是不够的。诺基亚在设计方面的理念是，想方设法了解用户需要什么，然后尽可能地满足用户的要求。基于这一理念，诺基亚在人种学、群体调查或者市场细分策略上投入巨大。但是这种仅仅是满足消费者需求的创新思想，对于没有颠覆性革新的时候，改良性产品依然有很大的市场，但是当消费市场需要全新的移动终端的时候，当移动互联网时代快速来临的时候，用户需要的是革命性的创新，无法推出让用户“喜出望外”和“一见钟情”的产品，而固执的略作改善，让其很难让消费者保持忠诚。 启示：库克时代的苹果，已经开始仅仅改良而不是革新，目前面临三星的挑战，三星在不断的推出新的产品，比如5.0的大屏幕手机，改变了很多人的手机使用习惯，因此，消费者需求不是“满足”出来的，而是“创造”出来的，这点值得很多厂商思考。 任何产业的形势都会发生快速变化，而诺基亚在整个过程中，对一些形势的判断出现了失误，新的产品战略未能引领消费需求，喊着“科技以人为本”的旗号，却未能适应商业和消费的变革，最终死在了坚守功能化手机和固执的战略道路上，最终让微软以较低的价格实现“设备+服务”的战略。 再次回顾下，摩托罗拉被Google收购，加拿大最大国企——北电网络破产，索尼爱立信“离婚”，黑莓面临出售，诺基亚被微软收购……曾经的巨头相继倒下，接下来会是谁呢？不能引领趋势，无法决胜未来。