查看详情>> 第一部分　　新型战略风暴引言 １、中国梦　　战略梦 ２、新型战略新概念和改革对新型战略风暴的影响 ３、战略风暴之七大责任 第二部分　　中央两会解读风暴 １、三大期和六个时期展开 ２、战略风暴考验企业家什么？ 第三部分　　战略风暴之机遇和途径 １、制约企业生存发展的瓶颈在哪？ ２、企业战略面对“十大”机遇和“八大”途径 ３、企业新型战略调整误区、对策和对经济的影响 第四部分　　中国式企业现状和困惑风暴 １、 中国式企业现状揭秘之问题 ２、 中国式企业战略困惑、迷失、短板 ３、 企业家面临的压力和影响力 ４、 民营企业发展的阻力、战略转型核心 ５、 中国式企业“三只眼”转型及老板的首要之务 ６、 中国式企业组织管理现状 ７、 衡量企业家的标准 ８、 案例：2013年中国企业最具影响力商界人物 第五部分　　战略梦想聚焦风暴 １、毛泽东梦想聚焦――解放全中国 ２、习主席梦想聚焦――中国梦 ３、人生、事业“三大”聚焦 第六部分　　战略危机风暴 １、企业新型战略危机风暴思考的44项要素 ２、你企业的新型战略危机有哪些？ 第七部分　　“为人”风暴与“为事业”风暴 １、中国式过马路之联想 ２、为人素质修养之寻古文化 ３、道、儒、佛文化（做人标准－人生观－世界观－价值观） ４、从“为人”到“为事业”五历程之解读人生 第八部分　　企业战略认知风暴 １、何为战略、为何要战略、军事战略与企业战略区别 ２、企业战略之５Ｐ ３、中国式企业战略思想三大问题 ４、战略、规划、计划之关系 ５、战略核心理念和任务 ６、战略分析、制定之前思考之四大问题 ７、战略选择“四不”定律、特征、实质、体系 ８、企业基本战略和新型瓶颈战略 ９、案例分析 １０、 大、中、小型企业战略风暴方略 １１、战略与企业成功之关系 １２、成功战略风暴图 第九部分　　企业战略管理风暴 １、何为战略管理、为何要战略管理、意义何在？ ２、中国式企业已进入新型战略管理时代 ３、战略管理者、态势、模式 ４、企业战略组织设计、战略与组织之关系 ５、战略管理任务、内容、要素、过程、能力等 ６、案例分析 ７、战略管理分析（ＳＷＯＴ、波特工具等） ８、战略管理原则、管理模式落地（案例分析） ９、多重地平线新型战略和战略核心能力转型 １０、战略管理核心能力（理解和案例分享） １１、战略管理1－7－2之道（理解和案例分享） １２、战略管理控制原则等 第十部分　　新型战略制定风暴 １、企业愿景、使命、价值观等（定义、理解等） ２、战略制定风暴（案例分享） ３、企业价值观７S保障 ４、企业愿景、使命、目标之关系和区别 ５、如何使新型战略落地执行要领 ６、充分发挥培训战略的强大动力 第十一部分　　战略方针目标和计划管理风暴 前言：领导之道――认道风暴 一、战略方针、目标管理 １、何为方针、目标、计划？理解、分类和分解展开（案例分享） １、案例：如何制定方针？ ２、方针管理和企业现状问题点解剖和方针落地对策？ ３、方针和目标相异性分析 ４、目标管理认知和聚焦，设定目标重要性、意义 ５、设定目标原则（SMART），7步骤方略？ ６、如何理解和设计各部门和相关岗位的关键绩效指标及ＫＰＩ？ ７、目标去哪了？ ８、案例：如何制定目标？如何将目标分解到各部门、各岗位？ ９、 目标管理中遇到的存在问题有哪些？ １０、目标与成功人士和失败人士的关系和影响力 １１、人生六大目标解析与企业目标的联系重要性，人性弱点对目标实现的影响？ １２、 战略目标管理之要素、流程、模式 １３、 中国式企业目标管理落地“十步走”？ １４、 案例：目标理解和实施（先有目标还是先有工作？） １５、 案例：分享海尔管理之剑－ＯＥＣ目标管理法 １６、 实现目标管理之道：认知――认道――认行 １７、 目标智慧管理―――人心目标文化（发至内心的目标文化） 二、战略计划管理 １、何为计划管理和计划管理体系？ ２、时间管控计划的六原则 ３、瓶颈管理精髓，计划管理需求，计划管理分类等 ４、实施计划管理益处？ ５、如何按战略目标识别工作计划？工作计划是实现和击中目标的有力武器（推进器）！ ６、如何制定工作计划（５Ｗ３Ｈ）？制定计划中的注意事项有哪些？各部门计划如何协调同步，处理好接口事务，不偏离部门目标和公司总要求？甘特图的使用？计划管理中管控方略等？ ７、若干案例分享 如：某企业年度工作计划？如何分解工作计划（ＷＢＳ）？（长、中、短期规划、年、季、月、周、日计划等） ８、工作计划过程管控――ＰＤＣＡ法则 ９、如何使员工自觉制定工作计划和对计划进行无为不治管理和管理法门：弟子规借鉴，先做人再做事，先认道再认行，计划才能自觉执行！追求无为而治！ １０、计划实施中职、权、利焦点解读；计划落实――习主席谈改革管理：一部署，九落实 １１、计划执行中对制度执行力的影响，制度执行力的“四要”和“四化”？ 第十二部分　　新型战略控制和计划执行力风暴――４Ｒ法则 １、何为执行、何为执行力？何为任务？何为结果 ２、如何对战略进行控制和战略执行风暴：军事化执行力――学习亮剑精神、西点军校、黄埔军校等 ３、做一个100%负责的人！ ４、责任：非常２+１，对执行力责任的承诺（案例分享） ５、结果、执行“八个不等式”理解 ６、执行从变革和学习开始（案例分享） ７、何为４Ｒ法则和4R执行体系？―――ＹＣＹＡ规则 ８、４Ｒ执行“五个凡是”工作法 ９、提升执行力“五秘诀” １０、成功人士共勉――有成功的结果就有良好的人生价值 第十三部分　　新型战略绩效评价风暴 １、新型战略评价之输出 ２、新型战略评价之绩效管理 ３、建立新型战略落地的绩效管控机制 １）何为绩效和绩效管理 ２）绩效管理误区和企业面临的绩效管理现状和分析。 ３）四大关键点 ４）战略绩效管理内容、流程和管理闭环。如何做好绩效考核前的准备工作? ５）如何使员工从上到下认同绩效考核工作？好处有哪些？为何要绩效考核？ ６）如何制定绩效考核实操细则，如何将员工收益与绩效捆绑在一起，形成利益共同体。 ７）案例：绩效评估工具――平衡积分卡、目标测量报告表、绩效反馈、绩效认同、绩效整改、绩效改善工作计划等 ８）新型战略绩效评价落地要务有哪些？ 第十四部分　　企业文化风暴 １、何为企业文化、企业文化诞生、企业文化结构？ ２、企业文化四个层面和成长曲线 ３、企业文化分类和作用 ４、企业文化落地风暴―――为实现目标，创建“人心文化”，从“心”开始，使全体员工认同企业文化，形成共同价值观。 ５、如何使企业文化形成全体员工的智慧结晶文化、具有自身优良特色的健康文化？ ６、典型优秀企业案例分享：华为、海尔、联想等企业文化解析 ７、中国式大、中、小型企业文化特征和文化归纳总结 ８、老板文化的致命点，老板放权点穴和指引 ９、案例分享：企业文化解放老板风暴 第十五部分　　总裁新型战略风暴落地――《家规家风》之风暴 １、中国改革新型战略风暴之原则 ２、国法与家规―――规矩与方圆 ３、典型案例分享――家规家风、企规企风 ４、企业家新型战略落地风暴之“十二”要务 ５、战略强国、战略强企、战略实现中国梦，实现企业梦、实现人生梦！

查看详情>> 一、全面质量管理概论 1、质量管理的发展历史 2、产品质量控制的三个发展阶段 （1）质量检验控制阶段 （2）统计质量控制阶段 （3）全面质量管理阶段 3、全面质量管理的定义 （1）全面质量管理的基本观点 （2）我国全面质量管理的发展 （3）案例：华为公司TQM活动的开展 华为公司品质管理活动的历史和TQM管理分享 二、全面质量管理的介绍 1、质量管理的内容及定义 全面质量管理＝ 全面 ＋ 质量 ＋管理 质量：一组固有特性满足要求的程度。 质量专家关于质量的定义 2、什么是管理 3、什么是质量管理 4、与质量管理相关概念 （1）质量方针 （2）质量目标 （3）质量策划 （4）质量控制 （5）质量保证 （6）质量改进 5、质量成本 （1）质量成本的定义 （2）质量成本的构成：预防成本、鉴定成本和损失成本 （3）质量成本与项目之间的关系 （4）质量成本曲线 （5）各质量阶段成本构成比列 6、案例分享 三、质量检验 1、质量检验的概念 2、质量检验的主要功能 3、质量检验的步骤 4、质量检验的几种形式 5、质量检验的分类 6、案例分享 四、PDCA循环 1、PDCA循环内容 2、PDCA八个步骤示意图 3、PDCA循环的特点 4、全面质量管理思路的运用 5、TQM活动的开展 6、案例分享 五、质量文化 1、企业文化的介绍 （1）什么是企业文化 （2）企业文化的结构 企业文化的物质层 企业文化的行为层 企业文化的制度层 企业文化的精神层 2、质量文化的介绍 （1）什么是质量文化 （2）质量文化结构 质量文化的物质层 质量文化的行为层 质量文化的制度层 质量文化的精神层 （3）质量文化金子塔 （4）质量文化的演变过程 3、案例分享 六、质量素养 1、职业素养 （1）什么是职业素养 （2）职业素养的构成 2、质量素养 （1）什么是质量素养 （2）质量素养的构成 3、案例分享 七、QCC品管圈介绍 1、QCC基本知识介绍 2、QCC活动的特征与组织架构的建立 3、QCC活动开展的步骤 （1）QC小组类型及其特点 （2）如何选择改善课题 （3）现状调查的要领及注意事项 （4）设定目标的步骤、原则和方法 （5）原因分析的要点，如何确定要因 （6）如何制定有效对策并实施对策 （7）效果检查的目的和方法 （8）如何将改善措施进行标准化并进行推广 （9）QCC活动总结 （10）统计工具在各个阶段的应用 4、QCC活动改善成果的发布、评审与激励 5、案例分享 八、6S管理活动 1、6S概论 2、6S理论与实践 3、6S推进 4、6S推荐案例：方法和工具 九、目视管理 1、目视管理的定义 2、目视管理的要点 3、目视管理的分类 （1）按管理对象分 （2）按管理方式分 4、案例分享：方法和工具 十、QC七大手法介绍 1、检查表 2、柏拉图 3、特性要因图 4、散布图 5、直方图 6、控制图 7、层别图 8、案例分享：方法和工具 十一、8D问题分析与解决 1、(D0)准备8D过程 2、建立小组（D1）与问题描述(D2) 3、开发临时控制行动(D3) 4、定义和验证根本原因和问题逃出点(D4) 5、选择和验证永久修正计划（D5） 6、8D中的D6 D7 D8 7、案例分享：方法和工具 十二、实例讲解和各种表格工具的使用 十三、学员提问、解答、总结

查看详情>> 一、先经营人心，后做目标 二、不良企业的工作现状透视 三、先做人，后做计划 四、先认知－－何为计划管理、认同部门目标和KPI指标 ――案例 五、再认道－－企业特色文化、制度、流程、管理要求 六、再认行－－工作计划、行动指南、方法、工具 七、如何识别月度工作计划 –―――――案例 八、如何制定和实施月度工作计划 ―――案例 九、如何提升计划执行力 十、计划管理法门“弟子规” －－目标计划管理形成企业文化

查看详情>> 一、  ＩＳＯ9001;2008质量管理体系＼ＴＳ16949的演变 1、  ISO9001各版本的演变过程和区别？ 2、  为何质量管理体系在演变 3、  全球质量管理体系的内外部发展需求有哪些？ 4、  演变中有何创新，对企业有何促进和新要求？ 5、  最新将要发布的ISO9001：2015新版简介和精细化管理的联系有哪些？ 二、中国式企业仍然面临的管理体系现状及分析 1、         装面子拿“证书”。 2、         缺内在需求，形而视“管”。 3、         缺乏战略目标计划管理，无符合自身特色的正能量企业文化和管理“章程”？缺少价值观的锤炼！ 4、         团队建设和领导力、执行力、行动力不到位，缺少正能量的企管文化。 5、         拿来主义，借“鸡”下“蛋”，水土不服。 6、         最高管理者领导观念瓶颈没打破，不重视体系真实的运行。没有形成质量管理“企业文化”和本土式的“精细化管理模式”。 7、         员工缺少严格的培训学习，企业高中层不消化、基层不理解，说、写、做、记不一致，形成两张“皮”。 8、         管人不靠制度，靠人情靠人治；管事不靠流程，不靠规则，靠自以为是。 9、         做流程，旧习惯的影响，老员工的僵化观念，粗放型管理的习惯难改，精细化管理不认同。 10、      强制执行就带来很多痛苦或不顺利的现象。 11、      重复问题经常发生，救火式消防管理。大部分企业改善工作无规则或不了了之。 12、      内部缺少严格的稽查机构 13、      人员来自四面八方，不同观念、不同习性、不同方法、相关资源管理自由度大，不受约束。 14、      缺少科学有效的工具和方法、规程、表单、 15、      缺少真正意义上的目标计划管理模式，计划不靠谱、目标无挑战性。PDCA管理脱节。 16、      第一方内审和管理评审工作做形式，第二方审核靠应付。不能深入内部实际情景去查找真正原因上的不符合项和有效改善。 17、      第三方审核不严紧，企业运行松懈。 18、      提到系统管理就困惑、头痛，企业系统管理、过程管理不能知行合一。 19、      各过程的输入、输出不能有效监控，有形或无形的内耗视而难管。 20、      企业管控中有意识或无意识的各种流程对效率、成本、质量、效益未能在企业风险管理上得到有效控制和改进。 21、      新形势下的企业新型战略管理未能适时通过管理评审和管理总结进行有效评估和转型。 三、  中国企业如何导入ＩＳＯ质量管理体系要务 1、         企业价值观：为客户、员工、供方、其它相关方创造价值。 2、         洗脑文化：经营人心、认知、认道、认行 3、         创造管理模式：自身特色、消化ISO、先易后难、粗精结合、由精带细、精细贯穿 4、         精细化管理组织机构需求： 精细化管理委员会、顾问团队、组织机构架构、部门分目标、岗位子目标、岗位职责权限、标准化管理小组（技术标准、管理标准、工作标准）、执行力稽查机构、绩效考核小组、信息化管制小组、财务监控小组 5、         ISO导入精髓： 一大改进模式、二大培训、三大审核、四大过程、五大工具、6S管理、七大浪费、八大原则、九大控制、十大归一 6、案例分享 四、  精细化导入要务 1、         管战略：使命愿景精细化、组织架构精细化、目标精细化、计划精细化 2、         管文化：正能量文化精细化、企业形象精细化、亮丽环境精细化、品牌精细化、供方合作精细化、国际互换精细化（管理上、产品上） 3、         管人：人员和团队精细化、制度精细化、言行精细化、行政精细化、能力绩效考核精细化、责任奖惩兑现精细化、沟通协调精细化、解放老板精细化、授权放权精细化 4、         管事：流程精细化、标准精细化（技术、管理、工作等）、支持性文件精细化、表格精细化、落实事务精细化（点项次数）、工作接口精细化、瓶颈管理精细化、管理体系整合精细化 5、         管物：库存周转精细化、内外部物流精细化 6、         管数据：生产精益化、数据收集精细化、帐款精细化、现金流精细化、信息流精细化、目标测量精细化、危机风险精细化 7、         管改善：重点改进精细化、PDCA精细化 8、         管客户：客户群精细化 9、         案例分享 五、  为何大多数企业没有真正有效运行质量管理体系，瓶颈在哪？ 1、         文化瓶颈――最高管理者和领导团队的观念瓶颈未打破？ 2、         权限瓶颈――授权和放权的瓶颈未打破？ 3、         能力瓶颈――粗放管理的能力瓶颈未打破？ 4、         标准瓶颈――方法和工具的瓶颈未打破？ 5、         市场瓶颈――市场及内外部环境的瓶颈未打破？ 6、         系统瓶颈――人治－法治－文治综合管制瓶颈未打破？ 六、  中国式企业需要建立的是什么样的管理体系才能形成企业文化？ 1、         经营人心―――本土的人力资源管理体系 2、         精细分工―――自身特色的职能分配职责分工管理体系 3、         精益动作―――靠谱的中式精益化生产现场管理体系 4、         人品产品―――人品管制的品质管理体系、绩效管理体系 5、         结果导向―――简化目标型和落地计划型实施管理体系 6、         价值文化―――为员工、为客户、为相关方创造价值管理体系 7、         客户满意―――价格、品质、交期、服务四合一管理体系 七、中国式员工与外国员工的差别是什么？而在管理领域中存在的"拿来主义"又如何去面对现状去运用． 1、         民族素质文化的差别？ 2、         认人的差别？ 3、         守规则的习惯差别？ 4、         环境影响的差别？ 5、         自身高要求的差别？ 6、         数据管理的差别？ 7、         西方文化要在消化中去转换成自身特点的思维方式？ 8、         拿来对比，换成自已可接受、可操作的方法和工具？ 9、         运用后看效果确认拿来主义是否正确和适宜？ 10、      形成自我约束主义，无为而治！ 11、      案例分享 七、  如何建立制度＼流程，而制度与标准化管理的区别是什么？ 1、         管人时―――列人力制度、职责权限等，制度中要有奖惩办法，违法必究！ 2、         管事时―――定流程，流程中要有使用的表格，并能收集有效数据，凭数据说话！ 3、         管理过程时―――编程序、方法、专业工具、支持性资源，人人有事做 4、         管理系统时―――建立标准化管理体系（技术、管理、工作、规则），有章可依！ 5、         管目标时―――制定和各部门、全过程联动的工作计划，进入PDCA，计划中要有奖惩承诺，及时兑现，执法必严！ 6、  管理业绩时―――建立岗位绩效考核体系，奖惩兑现，综合评估各项资源 7、  案例分享 八、如何使制度规章＼流程＼程序文件＼规程＼表单运行起来？ 1、         在流程中运用表格，用表格来保留做的证据或事实。 2、         每周收集表格和对表格的填写的规范性进行及时审核，预防记录作假行为。 3、         做好表格收集、交接清单 4、         每月按部门、按记录分类、按日期装订成册 5、         按目标测量的需求，收集表格的有效数据进行测量、分析。形成统各种管理报表 6、         将报表、数据目视化，进行看板管理。为各例会决策基于提供事实的依据。 7、         每季度进行一次表单使用，目标测量、分析改进的内审总结工作 8、         将总结工作汇存到管理评审中去 9、         作出精细化管理整改计划报告 10、        跟踪检查整改计划和奖惩兑现 11、        案例分享 九、如何使管理简单化，靠什么简单化管理？ 1、         何为复杂化和简单化及其内在联系？ 2、         何为流程再造？流程管制复杂事务并简化处理方法 3、         用表格替代具体的操作过程？ 4、         用数据替代表格中的证据？ 5、         用目标管理来体现数据的价值？ 6、         用计划管理来衡量目标测量和实现的过程 7、         用计划管理实现简单化管理的操作。 8、         用绩效考核来衡量目标计划的效果和业绩。 9、         企业简单化管理形成企业文化，提升执行力、提升满意度 10、      企业简单化管理带来多、快、好、省。 11、      案例分享 十、为何中国式企业的执行力＼行动力较差，一旦强势执行就有各种痛苦？ 1、认人文化 2、认情文化 3、认团伙文化 4、认自我文化 5、认假文件文化 6、认经验文化 7、认能人文化 8、认习旧习惯文化 9、认打工文化 10、认现状文化 11、强势执行带来的痛： 权限权威制约、个人利益冲突、旧习惯改变难、逆反心态加强、受人制约不自由、表格文件更复杂、会议多会议长、目标计划管理实施难、过程有稽查、结果有考核、绩效工资拿不全。考核严员工离职率高等。 12、      案例分享 十一、适宜未来中国深化改革的企业管理要做哪些转变或转型？ 1、         新型战略转型 2、         市场内外部环境分析转型 3、         组织文化价值观转型 4、         最高管理者观念规划转型 5、         组织目标计划转变 6、         组织资源的转变 7、         组织过程管制方式转变 8、         组织互联网络信息技术运用和复制能力的转变 9、         组织创新变革转变 10、      组织满意度（老板、员工、客户、供方、社会）转变 十二、如何将ＩＳＯ转化成为中国式精细化＼本士化的管理，而不能死套国外的做法？ 1、消化内涵+自身特点+选用重点。 2、成立转化组+西方背景+自身现状+逐项展开。 3、系统方法+中式过程管控+方法工具 4、培训+指导+稽查+例会 5、目标+计划+绩效+总结改进 6、案例分享 十三、国内典型企业是如何将ＩＳＯ转化为自身特点的质量管理体系，让管理体系升华为企业文化，使企业文化推动管理体系的有效运行！ 案例分享： 1、         华为管理特色之一：人性化狼性管理 2、         海尔管理特色之一：日清式OEC管理之剑 3、         格力管理特色之一：诚信、贡献，标准化 4、         小米管理特色之一：无KPI，强调责任感 5、         马云管理特色之一：2个人也要有计划管理

查看详情>> 第一部分    管理流程简单化----认识精益流程管理 1、什么是精益流程？ 2、什么是精益流程管理？ 3、企业精益流程的种类 4、区分精益流程再造与流程优化 5、导入精益流程管理的时机选择 6、精益流程管理的作用、意义 7、精益流程与精细化和ISO管理的关系 8、企业没有实行精益流程管理的原因何在？ 9、案例讨论：如何让员工都变成精益流程的执行者和验证者？ 10、本章小结 第二部分   管理流程化----学会流程梳理 1、精益流程是战略管理落地的工具 2、企业组织机构与精益流程管理的关系 3、精益流程管理也是价值链管理 4、精益流程管理需求有哪些？ 5、企业管理流程四级分类方法 6、流程梳理要达成的目的，现实事务流程梳理方法 7、案例：试制订----生产计划管理流程 8、现场练习：结合企业实际情况，制订生产计划管理流程 9、本章小节 第三部分   管理流程图解化----学会流程设计  1、流程的多种表达方式  2、流程图软件介绍 3、流程图制作方法 4、流程图案例演示 5、流程设计的三个假设 6、合格流程的判断标准 7、现场指导制作流程图 8、本章小节 第四部分  管理流程层次化-----梳理一级、二级流程 1、了解决策分类 2、梳理一级流程 3、设计本企业组织架构 4、组织架构设置原则 5、企业战略转型后的企业组织架构 6、现场作业：优化企业组织架构 7、梳理二级流程，制度与流程，流程与程序之间的关系 8、岗位设置原则 9、现场练习：设置一个部门的岗位，流程管事，因事定流程，流程决定程序，程序决定做法，做法决定效果，效果决定目标 10、本章小节 第五部分、管理流程制度化----完善制度+流程+。。。。。。+目标 1、企业管理靠什么？ 2、学员经验分享 3、什么是制度？ 4、不起作用的制度根源何在？ 5、企业制度发布过程 6、一般制度的缺陷， 7、重视正面激励 8、规章制度的主要内容 9、完善制度的突破口 10、企业最基本的制度 11、制度与流程的联系与区别，注重：（制度化—流程化—程序化---标准化---目标化） 12、制度与流程相结合、流程与程序相结合、程序与标准相结合、标准与目标相结合 13、本章小结 第六部分   管理流程再造化----学会流程再造和再优化 1、何为流程再造？ 2、流程优化原则 3、流程优化方法 4、流程优化量化指标 5、流程优化步骤 6、流程审核与审批 7、流程说明文件写作方法 8、流程优化的经典案例 9、讨论与练习：本企业有多少接待流程？ 10、流程优化的八字标准 11、流程优化的最高境界 12、看视频想自己 13、本章小结 第七部分   管理流程责任化-----消除流程运行障碍 1、流程运行的最大障碍是什么？ 2、认识企业内部的五种人 3、各自为政的精益流程管理都失败了 4、他人的经验教训 5、打破定位效应 6、流程责任必须落实到岗位 7、从固化到优化 8、靠谁推动流程运行？ 9、首席流程官的职责 10、员工是流程优化的主体 11、精益流程管理的八大原则 12、用流程思考 13、本章小节 第八部分    管理流程到位化---精益流程管理“赢在执行力” 1、精益流程优化的组织领导 2、企业各级人员的职责 3、流程设计师的选择 4、如何开展流程设计？ 5、设计本企业主要三级流程名称 6、设计一个三级流程的四级流程名称 7、制订流程优化实施计划 8、精益流程管理工具介绍 9、精益流程管理的十六字执行法则 10、本章小结 第九部分    管理流程绩效化----流程责任与绩效管理挂钩 1、 精益流程管理规范化的目标 2、 建立健全岗位工作标准 3、 将流程责任列入岗位工作标准 4、 岗位工作标准写作练习与指导 5、 按流程绩效考核 6、 制订精益流程管理制度 7、 参考工具介绍 8、 本章小结 9、 第十部分    互联网+的精益流程管理 1、互联网+精益流程管理 2、精益流程管理如何运用互联网 3、精益流程管理和互联网互动案例     4、“互联网+工业4.0”和【中国制造2025】对精益流程管理的要求有哪些？有如何流程转型和升级？    5、海尔公司“互联网+智能工厂”流程再造分享。 第十一部    精益流程管理落地案例 1、公司目标管理与精益流程管理关系+流程落地的目标需求+案例：XX企业老板的困惑、想法、如何落地？ 2、流程与组织机构+组织能力的关系+案例：某企业各部门流程和相互关联及相互作用 3、人流+物流+信息流+资金流的关系+案例：华为公司项目管理流程 4、人事部流程与精细化的关系+案例：海尔人力资源整合流程 5、营销部与微商时代流程+案例：马云对微商流程的建议 6、研发部与开发流程+案例：互联网+客户参与开发流程 7、生产部与精益生产流程+案例：某企业精益生产计划管理流程 8、供应商与合作伙伴流程+案例：某企业采购流程 9、品管部与品质流程+案例：某企业产品监视测量流程 10、售后服务与客户投诉流程+案例：XX公司客户满意管理流程 11、例会与改进计划管理流程：某企业解决问题流程 12、流程与风险管控的关系+案例：某企业董事长对风险流程管控的设计 第十二部分、现场答疑与课程总结 1、学员现场提问 2、讲师现场答疑 3、学员归纳学习收获 4、老师作总结

查看详情>> 一．为何要建设企业文化、何为企业文化 当今所谓企业文化的现状？ 何为企业文化？ 建立企业文化的好处有哪些？ 充分识别和确定企业文化的需求？ 社会层面----为实现中国梦体现社会主义核心价值观 客户层面----为客户创造价值 员工层面----为员工创造成就价值 精神层面——企业文化的灵魂 企业的价值取向，经核心领导提出并确立，由企业成员认可的企业使命、经营哲学及大家共同追求的意志和情感，然后在工作、生活中表现出来的氛围，这种精神层面是企业文化的灵魂。 物质层面——企业文化的基础 企业的产品、服务、技术、车间、厂房、设备设施、企业环境风貌、员工各项福利待遇等所有物质构成了企业文化的基础。 管理层面——企业文化的关键 企业的管理的理念、管理风格、管理行为三者构成的管理模式，不同企业有着不同的管理模式。如规章制度、运营战术，成员共同遵守约定俗成的行为规范，这种管理模式就是企业文化的关键。 二．透视中西文化差异与企业文化对比 1\国家文化(如:社会主义核心价值观) 2\民族传统文化(如:中华5000年文化) 3\家庭教育文化(如:弟子规) 4\为人文化(如:道儒 佛 法) 5\为事文化(如:道儒 佛 法) 6\员工文化(如:员工受益和发展价值观) 7\老板文化(如:解放思维\向社会贡献价值\为客户和员工创造价值) 8\企业文化(如企业文化内涵和外延,创造和谐企业\基业长青企业) (案例分析) 三．中式传统文化,当今中国社会主义核心价值观 1)传统文化——儒、道、兵、法、纵横、阴阳 2)和谐理念——人性、人情、人本、孝忠之道与实现自我 3)企业文化须扎根于中国传统文化 4)企业文化需与社会主义核心价值观相适应(案例分析) 四．企业文化建设误区： 1.  注重企业文化形式，忽略内涵 2.  不知从何下手,缺乏可操作性的指导 3.  把别人的拿来就用 4.  对企业文化理解模糊 5.  将企业文化等同企业精神 6.  将传统文化在管理中直接应用 7.  认为企业文化建设要花钱 8.  忽视企业文化的创新与个性化 企业文化建设既是战略又需要战术，必须建立在企业战略规划和战术运用的基础上，才能产生可度量的竞争优势。 五、企业究竟有哪些企业文化,如何识别企业文化的需求 一\有形的外延 1)硬件方面 外部环境文化;内部环境文化;企业形象, 团队士气;企业管理等级等等 2)软件方面 思维模式:战略\愿景\使命\方针\目标\结构机构\职责\工作标准等等 行为模式:制度\标准\流程\规则\方法\工具\行为考核\管理体系等等 二\无形的内涵 信仰\信念\理念\意识\境界\胸肧\特性\格局\勉力等等 三\如何识别自身特色的企业文化,有哪些需求? 四\企业文化组建模式落地 五\现场模拟训练（3小时） 六．企业文化建设步骤 1． 领导有强烈的意愿并能持之以恒 2． 把文化建设作为发展战略并具体规划 3． 企业文化建设须依赖于学习型组织 4． 成立专门部门，选择合适的人实施 5． 实行监督机制，领导检视责任 6． 总结经验和教训，检讨和不断修正完善 7． 及时验证总结企业文化建设成果 8． 宣传和推广企业文化 9． 实施企业文化品牌战略 10.互联网+商业模式 七\企业文化建设的方法(为现场模拟训练部分) 1\把正确的观念变成信念 2\把正确的行为变成为习惯 3\让所有参与者快乐起来 4\互教互学，教学相长 5\使企业文化创造客户价值\企业价值\员工价值\社会价值 八．从《孙子兵法》中体验企业文化： 主孰有道——领导的能力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——企业环境与行业 法令孰行——企业规章制度健全 兵众孰强——基层人员执行能力 士卒孰练——职员的培养与训练 赏法孰明——激励机制，赏罚分明 九．典型企业文化范例 华为企业文化 格力企业文化 联想企业文化 松下企业文化=宗教文化+家庭文化 海尔企业文化=日本的敬业精神+中国儒道文化+美国的管理经验 1．追求卓越——要干就要争第一 2．日清日高——明天的目标比今天更高 3．人才观念——人人是才，赛马不相马 4．竞争战略——先谋势，后谋利 5．创造市场——卖信誉而不是卖产品 6．服务理念——真诚到永远的 7．扩张方式——大公司体魄，小公司灵魂 8．领导之道——领导就是借力 十．集团和分公司文化之相容 1\各自特点 2\母子兼容 3\文化认同 4\创造价值 5\实现共赢 十一、如何炼成优良特色的企业文化 企业文化锤炼团队的“道、法、术” 企业文化锤炼的“十六”法则 企业文化锤炼落地的“二十”方略 十二、提问答疑阶段                      十三、总结

查看详情>> 一、    宣传贯彻ISO标准之速成法（8力支撑体系平台） 1、组织机制发动力 2、领导作用吸引力 3、员工价值观认同力（结合社会主义核心价值观） 4、团队精神土气力（结合内外部环境氛围） 5、培训学习力（打造学习型企业，培训计划常态化，注重明确培训效果验证方法？） 6、理解效果考核力 7、团队建设和责任感承诺共识力 8、高中基层目标导向“行动+坚持”力 9、提问企业现状？ 二、过程识别速成法（四大过程展开研讨） 1、对四大过程速成理解 1、管理职责外延（人性化管理---自我管理；狼性管理----强化管理） 2、资源整合管理（以制度管人脑---思维模式） 3、产品过程实现（以流程管事务---行为模式） 4、目标测量分析（以绩效管能力---利润模式） 5、持续改进升级（以改善计划管升级----文化模式） 6、提问企业现状分析 三、ISO9001：2015新标准速成（四个焦点访谈） 1、焦点一：管理体系转型和升级 2、焦点二：识别风险和危机感管理（企业、员工、客户、相关方） 3、焦点三：聚焦自我价值观管理和监督互查绩效管理（领到位、管到位、做到位） 4、焦点四：互联网+体系执行力文化（全员互联信息发布、体现全员参与管理体系文化） 5、提问企业现状？ 四、流程和程序文件速成法（8大基于） 1、            基于过程管理的输入、输出（列举案例） 2、            基于职责高效的流程图、（列举案例） 3、            基于规范需求的程序文件编写方法和格式、注重可操作性的评审（列举案例） 4、            基于实操需求的支持性文件和表格设计及使用（列举案例） 5、            基于试行标准的实操原则（先小后大、以点带线、以线带面）（列举案例） 6、            基于有效性的执行效果评定（列举案例） 7、            基于目标测量的有效数据收集、数据分析法（列举案例） 8、            基于绩效提升的分析改进。（列举案例） 9、提问企业现状？ 五、体系执行力文化速成法（五大基本法） 1、建立标准化基本法 （技术标准、管理标准、岗位职责和工作标准、行为规范等） 2、建立执行力问责制基本法 （各部门和岗位责任制实施细则） 3、建立稽查审核机制基本法 （日周检查、月奖惩考核办法、季度内审核、季度第二方审核、年度管评管理总结，年度第三方审核，注重体系审核、过程审核和产品审核相结合） 4、建立绩效管理和考核沟通基本法 （量化细化岗位日事日清考核兑现和沟通） 5、建立企业文化基本法 （经营人心  经营价值观  重塑企业文化  重生企业价值） 6、提问企业现状？ 六、研讨会，针对企业现状提出存在问题和管理执行力上的痛苦，落实解决办法 1、每人至少写出5条； 2、每人发表意见和建议； 3、针对筛选的主要问题进行研讨、分析原因，提出解决问题方法和制定对策措施、方案，提出管理上的精简方法和工具，教练式指导和落地操作。 4、后期跟踪服务，验证管理效果和绩效。

查看详情>> 一、工业1.0到4.0之发展概论 1、 工业1.0~4.0大革命 1.1工业 1.0 是机械制造时代，即 18 世纪引入的机械设备制造时代；时间大概是 18 世纪 60 年代至 19 世纪中期。 1.2工业 2.0 是电气化与自动化时代，即 20 世纪初的电气化与自动化时代；时间大概是 19 世纪后半期至 20 世纪初。1.3工业 3.0 是电子信息化时代，即 20 世纪 70 年代开始并一直延续至现在的信息化时代。 1.4工业 4.0 概念是德国政府 2013 年 《高技术战略 2020》 确定的十大未来项目之一，并已上升为国家战略，旨在支持工业领域智能化新一代革命性技术的研发与创新。 2、 工业4.0大战略： 基于信息物理系统（Cyber-PhysicalSystem，CPS）的智能化，将使人类步入以智能制造为主导的第四次工业革命 3、  制造业大升级： 产品全生命周期、全制造流程数字化以及基于信息通信技术的模块集成，将形成一种高度灵活、个性化、数字化的产品与服务新生产模式。       4、 制造业大转型 制造业基于数据分析的转型。任何产品都有虚拟和实体 两个世界（譬如：苹果手机是实体，但 APP 是虚体），如何将虚拟世界里的关系透明化，正是 工业 4.0 时代需要做的。未来产品 (譬如：机床、飞机、汽车、等等) 都应该会有实与虚的价值接合。 5、 图解互联网结构 （物联网，云计算，大数据、互联网、移动互联网） 6、 人机物融为一体 人与人（H2H）、人与物（H2T）、物与物（T2T） 二、解读“工业4.0”与“互联网+智能制造+管理体系” 1、智能制造装备定义： 具有感知、分析、推理、决策、控制功能的制造装备，它是先进制造技术、信息技术和智能技术的集成和深度融合。 2、实现智慧工业体系目标： 智能专用装备的发展，实现生产过程自动化、智能化、精密化、绿色化，带动工业整体技术水平的提升，实现硬件与软件一体化智慧工业体系目标。 3、解读 3.1、工业4.0----互联网进化中的组成部分 3.2、“互联网+”浪潮----改变世界 3.3、国际----“互联网+全球” 3.4、中国-----“互联网+一路一带+社会主义核心价值观” 3.5、企业-----“互联网+新型战略” 3.6、行业------“互联网+各行业” 3.7、制造------“互联网+智能化生产线” 手工---半工装--全工装---模块化---半自动---全自动化--智能化---网络化---互联化—移动互联化 3.7、管理------“互联网+管理体系” 3.8、企业核心竞争力---“互联网+企业文化” 3.9、生活-----“互联网+分享” 3.10、生存-----“互联网+富强” 三、装备制造业未来发展方向和核心技术能力 1、专业、精细、优化、特色、量大、领先 2、机器换人、人数机合一 3、技术核心能力 1）关键智能基础共性技术 （突破新型传感原理和工艺、高精度运动控制、高可靠智能控制、工业通信网络安全、健康维护诊断等） 2）核心智能测控装置与部件 （开发机器人、感知系统、智能仪表等典型的智能测控装置和部件并实现产业化） 3）重大智能制造成套装备 （石油化工、冶金、建材、工程机械、农机、纺机、环保机械、煤机、机械加工、食品加工、纺织、造纸、印刷等制造业） 4）重点应用示范领域 （电力、节能环保、农业、资源开采、铁路、国防军工、卫星、海洋、航空航天等领域） 6） 案例----海尔互联工厂 5.1沈阳冰箱互联工厂 5.2郑州空调互联工厂 5.3海尔佛山洗衣机互联工厂 5.4  青岛热水器互联工厂等 四、“互联网+管理体系”提升企业核心竞争力 1、以“互联网+新型战略管理”为方针 （战略定位，调整优化市场结构，行业结构，技术结构、组织结构、精益生产和供应链布局结构、内外部环境结构、客户群结构等等，例如：海尔集团企业战略与人力资源战略的整合，8万多名员工中分成了2000多个自主经营体，目前进入工业4.0裁员状态） 2、以“互联网+管理体系”为目标 （例如：目标、日清、激励；海尔--管理模式、组织结构和传统报表；3R、3T流程再造等）。 3、以“互联网+企业特色文化+团队建设”为领导力 （例如：海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标） 3、以“互联网+技术创新”为推力 （例如：海尔裁员背后----机器人来临；网络销售中通过互联网让客户参与设计和确认） 4、以“互联网+管理变革+危机风险管理”为拉力 （例如：海尔---战略损益表、日清表和人单酬表） 5、以“互联网+绩效管控”为动力 （例如：OEC管理之剑，目标一致、均稳发展；OEC管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，如3E卡，附：海尔3E考核卡表格） 7、  以“互联网+过程控制+结果导向”为执行力 （例如：海尔执行力工具---企业文化、OEC管理、SBU经营； 执行力的三个核心-----1、战略流程；2、战术流程；3、人员流程； 执行力的三大体系------1、目标体系；2、日清体系；3、激励体系； 执行力的四大板块——1、强执行力的企业文化；     2、中层干部队伍管理；                3、自主创新的全员SBU战略；4、高绩效的管理模式——OEC） 五、研讨会：“互联网+管理体系”如何支撑工业智能制造的变革 1、每人至少写出3条变革意见和变革建议； 2、筛选1~3个主要问题进行研讨、分析原因，提出解决问题方法和制定对策措施、方案，提出管理上的精简方法和工具，教练式指导和落地操作。 3、后期跟踪服务，验证管理效果和绩效。